Rozhovor s Igorem Láníkem, výkonným ředitelem firmy Láník. Ta v posledních letech zaznamenala značný růst a kupříkladu letos koupila další firmu – tentokrát ve Spojených státech amerických. S Igorem Láníkem, který je spoluzakladatelem našich novin a v prvních letech je výrazně podporoval, jsme se proto v našem podcastu tentokrát bavili o firmě a také o energetické krizi a jejím dopadu na průmysl. Rozhovor nabízíme k četbě i poslechu.
Jak velká je dnes celkově firma Láník? V Boskovicích vidíme jen její část. Kolik máte zaměstnanců a jakého dosahujete obratu?
My jsme se jako firma Láník přetransformovali do holdingové skupiny a v současnosti jsou ty klíčové firmy ve skupině čtyři. Je to přímo firma Láník s.r.o., která sídlí v Boskovicích, má asi 180 lidí a obrat asi 500 milionů korun. K ní v roce 2015 přibyla firma Teplotechna průmyslové pece z Olomouce, která má v současnosti asi 45 lidí a obrat kolem 200 milionů korun. V roce 2021 přibyla brněnská firma Romill, která se zabývá výrobou zařízení s průmyslovým mikrovlnným ohřevem, má asi 15 lidí a obrat kolem 70 milionů korun. Poslední velká firma ve skupině přibyla v roce 2022, tedy letos, a je to firma, která se jmenuje Metsch, sídlí v Západní Virginii v městě Chester, zaměstnává asi 45 lidí a obratově se pohybuje na úrovni 120 milionů korun. K těmto firmám ještě přibývají firmy menší, ale ty jsou zatím ve stadiu zrodu, takže je momentálně asi můžeme vynechat.
Jaký trh obsluhujete? Do jakých zemí prodáváte?
Vlastně u všech firem se bavíme víceméně o celém světě. Firma Láník s.r.o. má zákazníky opravdu po celém světě, český trh pro ni dělá necelých deset procent. Teplotechna dnes pracuje v českém, lehce evropském měřítku, brněnský Romill je na tom podobně – většinu instalací má v Čechách, ale nějaké má nějaké pokusy měl i v Americe. No a americký Metsch kromě amerického trhu obsluhuje i trhy v Evropě, ve Velké Británii, v Japonsku.
U českého průmyslu se často mluví o velká navázanosti na automobilový průmysl. Jak je to mezi vašimi odběrateli? Vyrábíte primárně pro tento trh, nebo je to pestřejší?
Je to výrazně pestřejší. Přímý automotive bude v našem případě do deseti procent. Ale samozřejmě naši zákazníci jsou potom dál dodavatelé automotive průmyslu, takže ten celkový záběr bude asi o něco větší.
Amerika není jednoduchý trh
Už jsme narazili na to, že jste letos koupili firmu v USA – jak k tomu došlo a co je to za firmu?
Ke všem akvizicím víceméně došlo spíš tak, že si ty akvizice našly nás, než že bychom my řízeně hledali další akvizice. Tato americká firma byla a je nám dost podobná – je to rodinná firma, kterou vlastnila kompletní rodina, která se dostala do situace, že neměla žádného nástupce, který by to přebral. Takže se majitelé rozhodli, že firmu prodají, a oslovili nás s tím, že jsme se jim zdáli jako dobrý partner pro tento prodej, protože jsme firma, která je rodinná, deklaruje to a vždycky se snaží působit i na komunitu, ve které existuje. Pro původního majitele bylo hodně důležité, aby firma zůstala, kde je, zaměstnávala ty lidi z města a aby se nestalo to, že by někdo přišel, vzal si technologii a odnesl ji někam jinam. Což my jsme mohli garantovat a naše snaha je měnit v té firmě minimálně ze začátku co nejmíň a zachovat její běžný běh tak, jak běží doteď.
V čem to mělo logiku obsahově? Vyrábí ta firma podobný typ produktu, nebo co vás spojovalo? Dá se říct, že jste byli konkurenti?
Trochu ano, trochu ne. Spojovalo nás, že firma vyrábí podobně jako my keramické nálevky používané v přesném lití. Ale používá trošku jinou technologii než my, jiné materiálové řešení. My jsme se třeba konkurenčně nepotkávali, protože tím, že jsme měli jiné řešení, jsme nebyli konkurenceschopní v jejím oboru. Takže logika je taková, že jsme získali další produkt do našeho portfolia, získali jsme další zákazníky.
Je asi důležité zmínit i to, že segment přesného lití je poměrně konzervativní a dělat tam jakékoliv změny je poměrně náročné, protože u některých produktů pak musíte opravdu ověřovat změnu dodavatele až poměrně daleko v řetězci. Takže ti dodavatelé se tam tak často nemění a není to tak konkurenční nebo komoditní trh, jako jsou věci, které jsou lehce zaměnitelné.
Dá se říct, že jste tímto nákupem pronikli na americké trhy, nebo už jste tam byli a teď to spíš rozšiřujete?
Na americký trh jsme samozřejmě něco dodávali, hlavně Láník s.r.o., ale předpokládáme, že tímto krokem se na americký trh dostaneme ve větší míře, protože tam budeme mít nějaké zázemí, které budeme moci využít. Amerika není úplně jednoduchý trh; pokud nemáte nějakou organizační složku nebo nějakou dceru v Americe, je velmi těžké se tam dostat. Jak v oblasti spotřebních kusů, což je Láník Metsch, tak v oblasti investičních celků, což je Teplotechna a Romill.
Ceny energií se zvýšily na 550 procent
Jak moc vás zasáhlo zdražení energií? Můžeš vyčíslit, jaký nárůst nákladů to pro vaši firmu znamená?
Můžu. Pokud vezmeme rok 2020 jako takový etalon, kdy řekneme, že náklady byly ve výši 100 procent, tak energetická krize začala už v roce 2021, kdy se celkové náklady za energie dostaly vůči roku 2020 na úroveň 200 procent. Ten zlom nastal v polovině roku, do té doby stály náklady asi jednu třetinu celkové sumy za rok, ve druhé polovině roku už byly ve výši dvou třetin. Myslím si, že tam už se projevilo to, že to byla předzvěst války na Ukrajině. Část expertů, kteří se zabývají třeba plynem, říká, že v té době už trh začínal vykazovat známky manipulace s cenou. A když se posuneme do současnosti, do roku 2022, tak celkové náklady vůči roku 2020 budou někde na úrovni 550 procent.
To je opravdu hodně. Když nárůst promítnete do cen – co na to zákazníci? Říkal jsi, že váš trh je docela konzervativní, ale přece jen – obávali jste se, že jich třeba významnou část ztratíte?
To jsme se samozřejmě obávali. Ale nakonec jsme tento problém vyřešili formou energetického příplatku. Už na začátku roku jsme se dostali do situace, že náš bývalý dodavatel energií – elektřiny i plynu – skončil. Samozřejmě jsme museli najít někoho dalšího a vlastně jediná možnost, ke které jsme se dostali, bylo nakupovat energie po měsících, v měsíčních tranších. Oslovili jsme všechny naše odběratele s tím, že jim budeme muset účtovat tuto energetickou přirážku a že ji budeme měnit měsíc od měsíce. Výši přirážky jsme schopni říct zhruba čtrnáct dnů dopředu na další měsíc.
Čili zákazník vidí původní cenu produktu a vedle toho vidí, kolik musí připlatit kvůli tomu, že zdražily energie, a pak má výslednou cenu, kterou musí zaplatit. Chápu to dobře?
Přesně tak. Výše té přirážky se pohybovala v rozmezí 4 až 22 procent, což je tedy poměrně hodně. Ale kupodivu to víceméně všichni akceptovali a dokázali zaplatit. Takže my jsme z tohoto pohledu…
…prošli tou krizí docela dobře.
Přesně tak.
Dá se ve vašem případě uvažovat o úsporách energií? Nebo prostě máte pece, v těch se topí na plyn, a moc možností už není?
Je to s podivem, ale ty možnosti vždycky jsou. Aspoň my máme tu zkušenost, že nás každá krize posouvá někam dál. Pravda je, že v tomhle jsme byli trošku v předstihu, protože v rámci dostavby nové administrativní části výrobní haly jsme už tehdy investovali do technologie na využití odpadního tepla. Ta využívá teplo, které jsme předtím vypouštěli – nebo my jsme ho nevypouštěli nikdy, ale využívali jsme ho jen na vytápění haly – a teď je ten systém sofistikovanější a my tím odpadním teplem dokážeme topit nejen v hale, ale i v administrativní části v šatnách, dokážeme tím ohřívat teplou a užitkovou vodu. To je jedna část úspor, ale jak říkám, tohle jsme měli nachystané už dopředu.
Druhá část je, že v momentě, kdy to na vás začne takto tlačit, tak se snažíte vymyslet třeba to, jak tu pec využít lépe. Zda by do ní nešlo dát víc materiálu. A tohle je věc, která se nám v průběhu roku 2022 zatím podařila nastartovat. Ono to jde dost často dohromady s jinými věcmi, kdy nám třeba výrazně pomohla automatizace na konci průběžné pece, kde přestalo být omezením, jak těžká je jedna jednotka, která projíždí pecí – protože pokud ji místo člověka bere robot, je mu relativně jedno, jestli váží osm kilo, nebo dvanáct. To byla taková klika, že se to spojilo v jeden správný čas. Takže se snažíme o úspory energií, o optimalizaci výpalů.
Jaký očekáváš další vývoj? Kalkulujete s tím, že ceny půjdou dolů, nebo že už to takhle bude plus mínus pokračovat do dalších let?
Tak to je otázka, na kterou neexistuje odpověď, protože kdyby existovala, tak by se dala velmi dobře zpeněžit. Ale v tomto směru to vypadá dobře, co se týče predikce cen energií, v příštím roce by snad měly být zastropované energie i pro velké společnosti, to znamená víceméně pro veškerý průmysl. Což vám minimálně umožní, že víte, s jakou cenou máte počítat.
Víte strop.
Ano. Můj osobní názor je, že se to asi časem sníží, v horizontu třeba dvou let, ale velmi pravděpodobně se to nesníží na úroveň, na které to bylo v roce 2020 a předtím.
Lidská síla do výroby není
Říkal jsi, že jste krizí prošli dobře. Mají to tak i ostatní firmy? Jaká je situace tady na Boskovicku? Nedávno jsem sledoval rozhovor s Radkem Špicarem, místopředsedou Svazu průmyslu a obchodu, který říkal, že ve firmách bublá tichá krize. Že nemůžou demonstrovat na Václaváku, nemůžou křičet, že mají problém, protože by tím zhoršily svou pozici na trhu, vyděsily odběratele a banky, ve kterých mají úvěry. Takže jsou všichni potichu, ale to neznamená, že tady problém není a třeba příští rok se může stát, že budeme sledovat vlnu negativních dopadů na firmy. Když komunikuješ s dalšími zástupci průmyslového sektoru, jaký z toho máš dojem?
Domnívám se, že spousta firem funguje na striktně dojednaných kontraktech, třeba ročních. To znamená, že letošní rok nemohli zdražit, nemohli změnit cenu, případně jsou v natolik konkurenčním prostředí, že si to nemůžou dovolit, protože je v ten moment začnou válcovat firmy třeba z Asie. Takže se obávám, že tento problém přijít může.
Na druhou stranu to, že ta situace bude taková, je celkem jasné už rok, takže se na to dalo nachystat a dalo se začít vyjednávat. Podstatné asi je si říct, že nemá cenu fungovat za nulu, případně se ztrátou – nebo to cenu má, ale pak to musí být jasně daná strategie, kdy si řeknu: dobře, já teď vím, že dva roky to vydržím, a mám predikci, že potom se to zlepší.
Covid a energetická krize následovaly v podstatě bezprostředně po sobě. Jak bys celkově zhodnotil přístup a chování státu v těch dvou krizích vůči průmyslu? Byl jsi ze své pozice spokojený s tím, jak vám stát pomáhá tyto věci zvládnout?
Možná bych na začátku doplnil, že covidová krize se asi výrazně podepsala nebo vytvořila jiný problém, o kterém jsme tady zatím nemluvili, a to je nedostatek lidí. Nevím, kam se všichni ti lidi poděli. V covidu to vypadalo, že spousta lidí ztratí zaměstnání, odešla ze sektoru služeb, pohostinství, hotelů, ale nikde jinde se neobjevili. Jeden z největších problémů, které dnes máme – a myslím si, že nejen my, ale všechny ostatní firmy – je sehnat nové zaměstnance. Je to s podivem, je to problém nejen u nás, ale třeba i v Americe. Lidská síla do výroby opravdu není, je komplikované někoho najít.
A k tomu státu?
Co se týče covidu, tak ten přístup byl hodně špatný. My – a myslím, že to měly podobně i ostatní boskovické firmy – jsme si vytvořili tým lidí, kteří postupně dávali dohromady informace víceméně z veřejně dostupných zdrojů. Abychom byli vždycky aspoň nějaký krůček před tím, co se vyhlásí. Některá omezení vyhlášená státem byla šíleně zmatečná a mělila se v čase.
Úplně nejklasičtějším příkladem bylo uzavírání firemních jídelen. Jestli si dobře vzpomínám, tak to probíhalo zhruba tak, že v neděli odpoledne vyhlásili, že všechny firemní jídelny musí být zavřené. V průběhu pondělního odpoledne se to změnilo na to, že můžou být otevřené, ale na stolech musí být nějaká plexiskla, která budou oddělovat jednotlivé strávníky. Načež se to změnilo ještě asi třikrát.
A co se týče informovanosti, tak ta byla vlastně absolutně nulová, pokud to člověk řízeně nevyhledával. Což je s podivem, protože v situaci, kdy všechny firmy povinně mají datové schránky, jsem očekával, že vždycky do té datové schránky přijde nějaká informace, nějaká nařízení, vzniknou nějaké dotazníky, … Nula. Tuším, že přišla jedna jediná informace od ministryně práce a sociálních věcí, což byl takový milý dopis, jehož vyznění bylo zhruba: držíme vám palce a mějte se krásně.
A teď v energetické krizi? Je to lepší, nebo vám drží palce a přejí, abyste se měli krásně?
Myslím, že je to výrazně lepší. Je samozřejmě vidět, že to není nic jednoduchého. Ten postup je taky pomalý, ale tomu docela rozumím, protože si myslím, že tohle vymyslet a vyjednat není nic snadného. Ale kdybych to měl hodnotit, tak reakce vlády a vládních úřadů byla poměrně rychlá a šla v logickém sledu: prvně vyřešíme fyzické osoby, lidi, nějak je zastropujeme, zároveň zastropujeme ty menší firmy, protože je asi všem jasné, že ty mají nejmenší rezervy. No a teď přišly na řadu velké firmy, kde tedy doufám, že to dopadne tak, že strop se zavede i pro velké firmy a výrazně nám to zjednoduší život. Minimálně v roce 2023.
Obloukem se vracíme k tomu, že firma Láník už je dnes velká firma, tak mi na závěr dovol osobní otázku: Jaký rozdíl je pro tebe řídit firmu teď a před teď přesně nevím kolika lety, když jsi do vedení nastupoval? Jak se změnil tvůj pracovní život a obsah tvé práce během let, co firma takto vyrostla?
Ono se to začalo měnit až v těch posledních pěti letech. Nemůžeme to brát od doby, kdy jsem nastoupil, protože do vedení firmy jsem se dostával postupně. Začínal jsem u toho, že jsem měl na starosti řízení jakosti, IT technologie a postupně jsem se posouval na pozici výkonného ředitele Láník s.r.o. a dnes mám tedy na starosti celou skupinu.
A jaké to je? Teď zníš trochu starostlivě.
Je to výrazná změna, protože místo těch krásných technických problémů řešíš ekonomiku, řešíš svým způsobem právní záležitosti a práci s lidmi. Ty firmy už pak fungují tak, že mají vlastní vedení a v rámci skupiny mají všechny velkou autonomii. Ale zároveň tam musí být něco, co je spojuje dohromady, ty firmy se musí vzájemně potkávat nebo minimálně vedení těch firem se musí potkávat a musí vědět, co ti ostatní dělají. A snažíme se i využívat nějakých synergií tak, abychom pracovali co nejefektivněji. Ta změna je opravdu velká.
